北美“油服老大”的生意經

斯倫貝謝作為世界排名靠前的油服公司，在2015年蕭瑟凋零的行業背景下采取多種措施，成為北美同行乃至國際巨頭中唯一的贏利企業。

2016年6月，國際投行高盛對美國石油服務巨頭斯倫貝謝的股票評級調整為“買入”，并將目標股價調升至94美元，較當前價格再看漲22%。這是高盛自2015年1月將斯倫貝謝的評級降為“中性”后的首次回調。

斯倫貝謝成立于1926年，主要辦公地位于美國休斯敦、法國巴黎和荷蘭海牙，是全球最大的油田技術服務公司。在全球140多個國家設有分公司，是世界500強企業。業務主要涉及地震數據采集及處理、儲層評價、定向井、測井、軟件服務等。

自2014年下半年起，國際石油市場進入低油價新常態，2015年石油業更是經受了低油價的嚴峻考驗。然而，斯倫貝謝作為世界排名靠前的油服公司，在2015年蕭瑟凋零的行業背景下實現了贏利。在低油價常態下，斯倫貝謝采取了多種措施和對策，在北美同行中成為唯一的贏利企業。

業績領先

2016年年初，斯倫貝謝董事長兼首席執行官紀康博宣布，斯倫貝謝2015年營業收入354億美元，比上年下降了27%，與上游公司資本支出削減幅度相當，后者導致了勘探生產投資水平的大幅降低。公司北美營業收入下降了39%，陸地業務下滑了45%，近海業務下降了17%。由于北美客戶資本支出的削減幅度超過了40%，陸地活動的降幅也創下1986年以來新高。

即便2015年營業收入減少，但與哈里伯頓和貝克休斯等油服公司相比，斯倫貝謝不論是營業收入總額還是下降比率，其表現都優于這兩家公司。

斯倫貝謝2015年持續經營收益（凈利潤）為21億美元，是2015年北美唯一贏利的油服公司。

年報顯示，斯倫貝謝2015年全年稅前運營利潤收縮了342個基點，至18.4%。北美利潤率因壓裂活動的減少和陸地業務價格的疲軟下降了874個基點，至10.2%，運營利潤率降幅為32%。國際利潤率與上年基本持平，為23.6%，運營利潤率的降幅為25%。紀康博表示：“這些數據遠遠好于我們在2009年下行時期的業績?！?/span>

斯倫貝謝在低油價常態下究竟采取了哪些措施和對策，使得企業在北美同行中成為唯一的贏利企業呢？筆者認為，該公司有以下幾點值得學習和借鑒。

管理雙重矩陣

早在1998年，斯倫貝謝就對其管理架構進行改革，目前實行的是按業務和地域劃分的雙重矩陣式管理方式。

從業務看，斯倫貝謝下設三大業務集團：油藏評價、鉆井、生產。每個集團擁有系列相關業務和技術的權限，具體包括作業、資源分配、人員和財務等方面。

從地域看，斯倫貝謝下設八大區：北美區、拉美區、墨西哥區、歐洲及非洲區、中東區、亞洲區、俄羅斯及中亞區和中國區。大區下設35個地區組織負責具體的后勤、技術和商務協調，地區組織為唯一的客戶接觸點，由它協調產品線為客戶服務。

這樣的管理方式，在業務集團內方便技術交流，在地域上便于經營管理。各板塊在自己的細分市場中為客戶提供服務的同時，相互緊密合作，實現協同效應。

低油價下，斯倫貝謝的雙重矩陣式管理架構簡潔高效，展現出強有力的管理效能。雙重矩陣式管理架構，已成為斯倫貝謝抵御低油價風暴的一大法寶。

“激進”的降價策略

低油價下，斯倫貝謝、哈里伯頓和貝克休斯這“油服三巨頭”，為鞏固甚至搶占市場份額，爭相降低服務價格，以便為擴大規模和降低成本贏得緩沖時間。其中，斯倫貝謝不僅率先主動降價，而且降價策略極為“激進”——據美國能源咨詢機構IHS統計，2015年，斯倫貝謝在市場敏感程度最高的北美地區壓裂業務價格全年降幅高達35%。

三巨頭的降價策略初見成效，不僅鞏固了自身市場份額，而且有可能擠出了過去幾年市場上積累的過剩服務能力，一些中小型油服公司被迫出局。目前，Bayou、GoFrac、GasFrac和ProStim這4家公司已關停了壓裂業務，16家壓裂公司陷入財務困境，這20家公司約占北美壓裂市場服務能力的17%。

技術差異化戰略

斯倫貝謝有效部署推廣新技術、特色技術，大力提升產品和服務的質量與信譽。一系列創新技術的應用有效降低了作業風險，降低了作業成本，也增強了其在低油價市場中的競爭力。

例如，BroadBand系列壓裂和完井技術使一批北美頁巖油井產量大幅提高；Geo-Sphere實時儲層隨鉆繪圖服務能探測井眼周圍100多英尺距離的情況，從而將油井定位于遠離流體邊界的目標儲層內；PowerDrive Orbit旋轉導向系統有效提升了水平井段的完成質量；Screen Pulse鉆井液技術有效解決了合成基鉆井液回收率低的問題。

斯倫貝謝一系列新技術的推廣使用成為自身和客戶業績的重大驅動引擎，為繼續超越市場整體表現奠定了良好的基礎。

加強與油企風險合作

除了降價和提供新服務種類之外，斯倫貝謝還通過與油企建立合作關系來共渡難關。

對于復雜項目，斯倫貝謝主動加強與油企間的風險合作，通過簽訂成效式合同，預先將服務和產品價格折扣與作業井的油氣產出獎勵掛鉤，用風險共擔的方式將自己與甲方更緊密地聯系在一起。

對于遭遇短期財務困難的甲方，斯倫貝謝主動提供開發費用，甚至部分入股油田開發區塊，以期培育市場。

斯倫貝謝努力拓展油服總包業務，憑借自身豐富的業務管理經驗和設備集成經驗，通過限制每個項目的服務商數量來提高效率。

在資金、品牌和信譽的保證下，斯倫貝謝等大型油服公司向甲方提供了中小型公司無法提供的業務模式，進一步擠壓了中小型油服公司的市場空間。

著力中東，鞏固市場

斯倫貝謝在中東和亞洲市場上的收入和利潤降幅最小，在沙特阿拉伯、阿聯酋、科威特和伊拉克市場上的業務甚至還略有增長。這一成績的取得獲益于此前的市場布局，公司將經營重點從北美轉向中東的反應速度很快，有望較平穩地度過低油價困難時期。

斯倫貝謝看準了行業低潮中出現的擴張機會，于2015年成功發起了數次并購。其中，最引人注目的是公司以148億美元收購了卡梅隆國際公司。兩家公司的業務重疊部分很少，此項并購側重于業務鏈的延長，被譽為“老大拿下‘戰斗機’”。

2016年斯倫貝謝成功完成了對卡梅隆的收購，哈里伯頓卻因美國等發起反壟斷訴訟而放棄收購貝克休斯。兩種并購模式反映了斯倫貝謝和哈里伯頓不同的并購發展思路。前者是拓寬技術和市場領域，并不削弱競爭對手，因此巧妙地避免了反壟斷爭議。后者是同一領域內的強強聯合，存在試圖加強壟斷地位的嫌疑。事實證明，對于油服公司并購來說，互補或完勝合并。

加速轉型

紀康博認為：“勘探開采行業必須轉型，實現在商品價格處于區間震蕩狀態時能提供更高績效的服務方式。借助目前較低水平的石油價格，提供創新技術和更高整合度，且能為客戶提高效率的油田服務公司將跑贏市場?！?/span>

具體來說，斯倫貝謝的轉型計劃專注于提高資產利用率，減少單位支持成本及提高員工生產力等方面。

采用持續的前瞻性成本和資源管理手段。斯倫貝謝依據未來市場需要變化，參照當時的成本和價格來預計未來一定時期的水平，力爭在市場份額保有和獲得利潤之間取得平衡。例如，在2015年第二季度的成本管理中，斯倫貝謝就運用前瞻性策略將北美業務利潤率的環比降幅控制在20%以內。

對員工進行多技能、遠程操作的培訓，顯著提高員工的生產力。在阿拉斯加州，斯倫貝謝通過對定向鉆井的隨鉆測井工程師進行交叉培訓，以及在分配作業各階段的關鍵職責時安排一名遠程作業專家在鉆井技術整合中心工作，將鉆井人員的數量從5名減至3名。

向國際取經

通過對斯倫貝謝低油價常態下贏利的措施與對策分析，筆者得出了如下結論并提出相應建議。

低油價下特別是2015年，斯倫貝謝的運營態勢尚可。這說明斯倫貝謝暫時相對成功地應對了低油價不利局面。管理先進、技術領先、博弈眼光精準是它的三大法寶。

建議國內油公司、油服公司繼續深化國有企業改革，健全現代企業制度，在管理方式上向國際先進企業取經；繼續加強技術創新，苦練內功戰寒冬；培養專業、卓越的現代經理人。

版權聲明|文章來自中國石化報環球周刊，版權歸原作者所有（作者楊瑞娟系中國石化石油物探技術研究院高級工程師，作者嚴建文系中國石化石油物探技術研究院規劃所所長）

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